En muchas organizaciones todavía se considera poco habitual que un gerente general sea cercano a los equipos o que dé autonomía a directores, gerentes y subgerentes. Esa reacción invita a pensar qué se espera de quienes conducen y qué modelos de liderazgo se han naturalizado.
El líder debe escuchar, conversar y permitir que otros decidan. Una organización necesita dirección, objetivos claros y responsabilidad por los resultados. También necesita personas capaces de pensar, resolver y hacerse cargo. Desarrollar esas capacidades es una responsabilidad central de quien conduce.
Cuando todas las decisiones terminan en el mismo escritorio, puede haber una conducción muy presente y, al mismo tiempo, una organización que aprende muy poco.
La distancia también tiene un costo en el liderazgo
Quienes están en contacto cotidiano con los clientes, los productores, los proveedores y los procesos conocen problemas que muchas veces no llegan a los informes. Ven dónde una respuesta se demora, qué procedimiento genera fricción y qué dificultad se repite aunque los indicadores todavía no la reflejen.
Escuchar esas voces permite comprender mejor la organización y tomar decisiones con mayor conocimiento de lo que ocurre.
La distancia puede producir una suerte de miopía en el CEO: ver con claridad los números y perder de vista lo que sucede detrás de ellos. Entre un problema y su llegada a la máxima conducción suele haber filtros, interpretaciones y silencios. A veces, también, existe la tentación de contarle al líder solamente lo que quiere escuchar y eso es muy peligroso.
Cuando al líder solo le cuentan lo que quiere escuchar, pierde la posibilidad de corregir a tiempo. Los problemas se maquillan, los riesgos se minimizan y el silencio puede confundirse con acuerdo. Así, decisiones que parecen acertadas se apoyan en información incompleta o distorsionada.
Un líder rodeado de personas que siempre le dan la razón puede sentirse seguro justo cuando más expuesto está a equivocarse.
Por eso la cercanía tiene valor de gestión. Hay información que aparece en una conversación y difícilmente encuentre lugar en una presentación. Un líder accesible amplía sus posibilidades de conocer los problemas antes de que se conviertan en crisis.
En el liderazgo, la autonomía se construye
Un modelo excesivamente directivo termina enseñando a pedir permiso. Si cada decisión requiere una autorización superior, las personas dejan de ejercitar su criterio. Esperan instrucciones, trasladan los problemas hacia arriba y aprenden que decidir puede ser más riesgoso que quedarse quietas.
Después, esa misma organización les reclama iniciativa.
Empoderar exige un trabajo concreto: definir qué puede decidir cada líder, con qué recursos, dentro de qué límites y por qué resultados deberá responder. También exige compartir información, acompañar el desarrollo del criterio y controlar los resultados.s
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Empoderar es dar poder y todo poder exige una responsabilidad.
Para quien conduce, implica aceptar que otros pueden encontrar caminos distintos de los que habría elegido. Si la autonomía solo existe cuando la decisión coincide con la del jefe, su alcance es bastante limitado y pobre.
Dar lugar a decidir requiere confianza. Sostenerlo requiere seguimiento y responsabilidad. La conducción debe establecer un marco claro y permitir que las personas actúen dentro de él, sin convertir cada paso en una nueva consulta.
Un equipo necesita conversaciones
Reunir personas capaces no garantiza que exista un equipo. Construirlo demanda tiempo, esfuerzo y diálogo, especialmente cuando hay diferencias.
Escuchar supone estar dispuesto a revisar una interpretación, reconocer algo que no se había visto y entender por qué el otro está planteando un problema. También supone explicar las decisiones con claridad y conversar sobre aquello que incomoda.
Escuchar también puede enfrentar al líder con verdades incómodas: una decisión que no funcionó, un problema que subestimó o una conducta propia que necesita cambiar. Hace falta entereza para aceptar esas verdades, revisar el propio criterio y corregir el rumbo.
La forma en que el líder responde define qué le contarán la próxima vez. Si castiga a quien le acerca una verdad incómoda, enseña a callar. Si la toma en serio y actúa, construye confianza. Las organizaciones que crecen son aquellas cuyos líderes supieron construir confianza, no solo equipos.
La entereza de un líder también se mide en su capacidad de escuchar lo que le cuesta aceptar y cambiar lo que le corresponde corregir.
Los desacuerdos pueden mejorar una decisión cuando se discuten con respeto y con un propósito compartido. El problema aparece cuando las diferencias se convierten en rumores, descalificaciones o disputas por espacios de poder.
Las organizaciones donde prevalecen los malos tratos, la competencia insana entre áreas o la acumulación de personas como medida de influencia, deterioran su capacidad de trabajar en conjunto. La responsabilidad de un líder se expresa en lo que su equipo puede lograr y en cómo contribuye al resultado común.
La obsecuencia empobrece las decisiones. El miedo limita la información que circula. Y cuando decir la verdad tiene un costo, la conducción pierde capacidad para anticipar problemas.
Exigir también implica permitir aprender
Los compromisos deben cumplirse, las fechas importan y los resultados tienen que evaluarse. Eso es ley. La cercanía es compatible con señalar un incumplimiento y pedir que se corrija. Un liderazgo que escucha también debe sostener las decisiones y exigir responsabilidad.
Al mismo tiempo, es necesario distinguir un error cometido al tomar una decisión razonable de la negligencia, el ocultamiento o la falta de compromiso.
Una organización que castiga cualquier equivocación, sin considerar esa distinción, incentiva conductas defensivas. Las personas evitan decidir, esconden dificultades o buscan cubrirse antes que resolver. Así se pierden oportunidades de aprendizaje y mejora.
El error debe poder hablarse, analizarse y corregirse. Lo aprendido tiene que traducirse en mejores decisiones y procesos. Para eso, el líder necesita generar las condiciones para que alguien pueda reconocer una equivocación a tiempo, asumir sus consecuencias y trabajar en la solución.
Un equipo necesita poder plantear un problema sin miedo, discutir una idea con argumentos y asumir una decisión con responsabilidad. Eso exige que el líder acepte ser cuestionado: si nadie se anima a decirle que está equivocado, tarde o temprano va a decidir mal.
El cargo otorga autoridad. La confianza se gana en el trato cotidiano. Y el liderazgo se demuestra cuando otros crecen, deciden y resuelven.
liderazgo: si todo depende del líder, lo que se construyó fue una dependencia, no un equipo. La responsabilidad de quien conduce es que la organización crezca por encima de su capacidad de controlarla.
